راز جذابیت بانک-بیمه چیست؟/ رونق بانک

به گزارش ریسک نیوز به نقل از بیمه داری نوین بانک‌ها و شرکت‌های بیمه باید شرکای مناسب را بیابند تا به بازار بیمه بکر آسیا خدمترسانی کنند. يكي از قابل توجهترين تغييرات در زمينه توزيع خدمات مالي طي سالهاي گذشته ظهور و توسعه بانك-بيمه بوده است. بانك-بيمه عبارت از فراهم آوردن خدمات بيمه و بانكي از طريق يك كانال توزيع مشترك يا پايگاه مشتري يكسان است. موسسات بانكي و شركتهاي بيمه بانك بيمه را جزء مكمل و اغلب سودآور فعاليتهاي خود ميدانند. موفقيت اظهار شده از سوی فعاليتهاي بانك بيمه گرچه تماما صحت نداشته، توجه بخش خدمات مالي را، به عنوان يكي از كانالهاي توزيع، به خود جلب كرده است.

اين شکل توزيعی در برخي از بازارها مانند فرانسه، اسپانيا و پرتغال شكل غالب دارد و از جانب كشورهايي چون بلژيك و ايتاليا پیگیری ميشود. بانك-بيمه ۶۵ درصد حق بيمه بيمههاي عمر در اسپانيا، ۶۰ درصد در فرانسه و ۵۰ درصد در بلژيك و ايتاليا را به خود اختصاص ميدهد. در اين كشورها بانك-بيمه طي ۱۰ سال به شكل وسيعي به عنوان مدلي موفق شناخته شده است. پرتغال بالاترين نرخ نفوذ بانك بيمه را با داشتن ۸۲ درصد از سهم بازار به خود اختصاص داده است كه مشتمل بر ۴ ميليارد دلار حق بيمه در بازار بيمه عمري محدود است. اما اجازه دهید به بررسی عملکرد بانک بیمه در بازارهای آسیایی بپردازیم.

 

پیش به سوی فتح

بانک-بیمه در حال گسترش در آسیا است اما پیادهسازی سودآور و موفقیتآمیز این مجرای توزیعی نیاز به آمادگی سختکوشانه، تمرکز و تعهد دارد. شرکت‌هایی که پا به این حوزه میگذارند باید آن را خوب پیادهسازی کنند و از مشاوره شرکت‌های بیرونی نیز بهره گیرند.

توزیع محصولات بیمه برای رشد پایدار این صنعت بسیار کلیدی است. هرچند فروش از مجرای خود شرکت‌ها رایجترین روش فروش در دنیا بوده است، بانک-بیمه اخیرا دارد تبدیل به مناسبترین روش فتح بازارهای نوپا می‌شود. همچنین، تبدیل به انگیزه اساسی تازهترین و مهمترین تراکنش‌های میان بانک‌ها و شرکت‌های بیمه در آسیا شده است.

انتظار می‌رود که بازار بیمه آسیا به دلیل روند فزاینده رشد تولید ناخالص داخلی (GDP)، جمعیت زیاد منطقه و جمعیت جوان بازارهای دستنخورده، رشد پایداری را آغاز کند.

اختلافات زیادی از نظر پوشش بیمه، تنوع قوانین تنظیمگرانه و سطوح فرهنگی در این منطقه از جهان هست. برای نمونه، در مقایسه با آمار ۷ درصدی کرهجنوبی، تنها ۲ الی ۳ درصد از بازار جنوبشرقی آسیا پذیرای فعالیت‌های بانک-بیمه بوده است. با اینحال، بخش بیمه آسیا در حال گسترش است و نرخ رشد ترکیبی سالانه (CAGR) حق بیمه‌های صادره ناخالص (GWP) بین سال‌های ۲۰۱۰ الی ۲۰۱۴ میلادی به ۶ درصد رسیده است و در سالیان اخیر عواید شرکت بیمه عمر AIA و شعبه بریتانیای شرکت خدمات مالی و بیمه پرودنشال (Prudential) 15 درصد رشد داشته است.

تا پیش از سال ۲۰۰۱ میلادی، هیچ شرکت بانک-بیمه‌ای در آسیا فعالیت نمی‌کرد. با اینحال، تغییر مقررات در برخی بازارها راه را برای توسعه این بخش هموار کرد و بیمهگران آن را به مثابه مدلی موفق و راهبردی جذاب برای ورود به بازار، به آزمون گذاشتند.

 

راز جذابیت بانک-بیمه چیست؟

چندین دلیل را می‌توان در توصیف جذابیت بانک-بیمه برای بانک‌ها ذکر کرد: با سرمایهگذاری اندک، کسب درآمد می‌کنند، محصولی دیگر به سبد مدیریت ثروت خود می‌افزایند، نرخ حفظ مشتریانشان را بهبود می‌دهند، و سهم کلیشان از جیب مشتری را بالا می‌برند. بانک‌ها عموما خواهان پرداخت کامل حقالعمل‌ها از همان آغاز کار هستند و مصّرند که خللی در کانال‌های توزیع دیگر محصولات نیافتد. بهویژه زمانی که بانکی شریک بیمهگرش را تغییر می‌دهد، این قضیه صادق است. شریک جدید باید بتواند جای محصولات شریک قبلی را به زودی پُر و دل بانک را قرص کند که کارآیی عملیاتی و خدماترسانی به مشتریان ضربه نمی‌خورد. کاهش درآمدهای کارگزاری و حتی افزایش موقت شکایات مشتریان، برای کسبوکار (یعنی بانک-بیمه) و نیز کار اصلی این کانال توزیع (یعنی بانک) مضر است. بنابراین روند انتقال از شریک پیشین به شریک بعدی باید جوری باشد که مو لای درزش نرود.

همیشه هم حین مذاکرات اولیه بانک با بیمهگر، بحث‌هایی می‌شود. معمولا گروه توسعه شرکت به سود راهاندازی یک طرح کسبوکاری جسورانه استدلال می‌کند تا درآمد راهبردی زیادی از این مشارکت به جیب بزند اما مسئولین کانال توزیع (یعنی بانک) خواهان اهداف فروش کمتری هستند؛ در حدی که از فروش رفتن محصولات خیالشان راحت باشد.

در همین حال، بیمهگران بدون آنکه برای ایجاد شبکه‌های فروش به زحمت بیافتند، به کانال‌های توزیع خبره دست می‌یابند و می‌توانند از دانش و تخصص محلی بانک در حوزه‌های قضایی ناآشنا بهره ببرند. آنان می‌کوشند تا آنجا که ممکن است درآمدهای پیشاپیش شراکت راهبردی را به عملکرد پیوند بزنند و پرداخت‌ها را با توجه به شرایطی که در تعهدنامه شراکت قید شده گسترش دهند تا با جریان‌های نقدی سرمایه انطباق داشته باشند و مخاطرات را بکاهند، گرچه در عمل، پوششدهی سرمایه اولیه شش تا هفت سال زمان می‌برد.

همچنین، بیمهگران می‌خواهند فضای کافی برای فعالیت خودشان تدارک ببینند و از بین محصولاتی که از جانب بانک ارائه می‌شود بر محصولات خودشان تمرکز کنند. باید در کارکنان شعب و مدیران روابط با مشتری ایجاد انگیزه شود تا محصولات بیمه را به فروش رسانند، به ویژه برای اینکه طرح‌های درآمدی بالاتر را ترویج کنند مثل محصولات RPUL (حق بیمه منظم براساس واحد) که نسبت به محصولات «حق بیمه یکجا» که بانک‌ها ارائه می‌کنند، VNB (ارزش ایجاد شده از کسبوکار جدید) بالایی دارند.

 

تشکیل شراکت‌های قدرتمند

بانک-بیمه هماکنون مدلی است که در آسیا شایستگیاش را به اثبات رسانده است و چندین شراکت موفقیتآمیز نیز در این زمینه انجام گرفته است؛ مثل شراکت بانک استاندارد چارتر و شرکت بیمه پرودنشال (Prudential) در سطح کل منطقه که بدانوسیله بانک یادشده محصولات بیمه عمر شرکت را بر یک مبنای ترجیحی ارائه می‌کند و در جولای ۲۰۱۴ هم این شراکت را تا ۱۵ سال دیگر تمدید کردند، شراکت شرکت بیمه AIA و سیتیبانک (Citibank) در زمینه بانک-بیمه انحصاری و جسورانه در دسامبر ۲۰۱۳ که ۱۱ بازار در منطقه اقیانوس آرام را برای دوره‌ای ۱۵ ساله دربر می‌گیرد، و توافق بانک DBS سنگاپور و شرکت بیمه کانادایی مانولایف (Manulife) برای توزیع محصولات بیمه در ژانویه ۲۰۱۶ میلادی که بازارهای سنگاپور، هنگکنگ، چین و اندونزی را پوشش می‌دهد.

روند سرمایهگذاری‌های بانک-بیمه با راهبری بانک اچ.اس.بی.سی. (HSBC) به بیمه‌های غیرعمر هم کشیده شده است. این بانک در سال ۲۰۱۲ میلادی بخشی از کسبوکار بیمه غیرزندگی اش را در توافقاتی ۱۰ ساله با شرکت بیمه فرانسوی AXA و شرکت بیمه استرالیایی QBE برای توزیع محصولات آنان واگذار کرد. بانک‌های متوسط و بازارهای نوظهور هم این مدل را اتخاذ کردهاند: از معاملات اخیری که در این زمینه انجام گرفته می‌توان پی.ان.بی.لایف (PNB Life) و آلیانز (Allianz) در فیلیپین، و تملک ثاناچارت لایف (Thanachart Life) تایلند در سال ۲۰۱۳ به دست شرکت پرودنشال (Prudential) و شراکت انحصاری ۱۵ ساله آن با بانک ثاناچارت تایلند را ذکر کرد.

درواقع، شراکت با بنگاه‌های محلی معتبر، یکی از راه‌های ورود به این بازار است؛ درست مثل شرکت بیمه اویوا (Aviva) که در سنگاپور و اندونزی خودش را به ترتیب شریک بانک‌های DBS و آسترا (Astra) کرد.

انتخاب یک شریک و ساختار راهبری مناسب الزامی است. برای نمونه، اگر بانکی بخواهد در زمینه توزیع دیجیتالی پیشرو باشد، شرکت بیمه‌ای که شریکش هست هم باید چنین خواستی داشته باشد و برای این منظور به قابلیت لازمه مجهز شده باشد. بیش از همیشه، تمرکز بر خدماترسانی به مشتریان با تهیه رابط‌های کاربری صاف، نقاط دسترسی متعدد و بستهبندی محصولات، ملزوماتی اساسیاند و طرفین (شرکا) باید به این امور متعهد باشند.

به علاوه، بیمهگران انتظار دارند که بانک‌ها فعالانه و به کمک برنامه‌های آموزشی، کارت‌های امتیازبندی، و ارائه مشوق، از کارکنانشان بخواهند که محصولات بیمه را ترویج کنند و آنقدر در این زمینه بازاریابی کنند – مثلا از طریق آشنا کردن مشتریان با بیمه مسافرتی – که خرید محصولات بیمه از بانک برای مشتریان بانکی جا بیفتد. طرفین برای رسیدن به این اهداف باید ۶ الی ۱۲ ماه قبل از رسیدن به توافق نهایی، برنامه‌های یکپارچهسازی را آغاز کنند.

 

رصد دائمی برای شناسایی مشکلات

طرفین، عملکرد سرمایهگذاری جسورانهشان را بیش از پیش در مقایسه با طرح اولیه کسبوکار بازبینی می‌کنند تا مشکلات عملی را شناسایی کنند و پتانسیل بهینهسازی را تشخیص دهند و شیوه پیادهسازی کار را ارتقا بخشند.

کارآمدی کارکنان بخش فروش و بستهبندی محصولات، غالبا تسهیلساز روند ارتقای کسبوکار است، اما اکنون فنون دیجیتالی و مشاوره و همکاری‌های فرامرزی بسیار رایج شدهاند. همچنین پردازش خودکار و جور کردن آن با ملزومات تطبیقی طرفین، بیش از پیش اهمیت پیدا می‌کند. تحلیل داده‌ها و فینتک، مثل بلاکچین، نیز نهایتا مدل بانک-بیمه را تحت تاثیر قرار خواهند داد. سرانجام، بانک-بیمه باید با رواج فزاینده بانکداری موبایلی و خدمات مالی موبایلی انطباق پیدا کند.

گرچه طی دهه گذشته تعداد شراکت‌ها افزایش یافته است، مزایده‌های گرانقیمت و رقابتی ویژگی معاملات اخیر بوده است. بسیاری از بانک‌ها در حال حاضر شریک بیمه دارند و بیمهگران برای دستیابی به این کانال‌های توزیع (یعنی بانکها) حاضر به پرداخت قیمت‌های زیاد شدهاند. درواقع، بسیار محتمل است که شرکت‌های بیمه حتی حاضر باشند شرایط معاملاتی که در اوایل قرن کنونی با بانک‌ها انجام دادهاند نیز مورد مذاکره مجدد قرار بگیرد.

علاوه بر اینها تجربه ارائه طرح‌های اولیه کسبوکاری، مشکلاتی را نشان می‌دهد. برخی از معاملات بزرگی که در این زمینه انجام شده، شاهد مشکلاتی از این دست بودهاند که مثلا حقالعمل‌ها خیلی گران حساب شده و طرفین معامله میزان مشکلاتی را که در حوزه‌های قضایی مختلف سر راهشان قرار خواهد گرفت، دستکم گرفته بودهاند. چنین مباحثی کار را برای ورود بیمهگران به شراکت‌های درازمدت و سودآور بانک-بیمه سخت می‌کند، بهویژه اگر آمادگی کافی نداشته باشند و توانایی گسترش سریع بازار محصولات خود را نیز در خود نبینند.

 

کسب موفقیت

بنا به تجربه‌ای که در تعامل با مشتریان شرکت چندملیتی خدمات حرفه‌ای ای.وای. (EY) کسب کردهایم، پنج عامل در شراکت پایدار و موفقیتآمیز بانک و شرکت بیمهگر نقش اساسی بازی می‌کنند:

نخست، هر یک از آنان باید از همان ابتدا مناسبترین شریک و بازار را برگزیند. دوم اینکه، شرایط تجاری شراکت جوری باشد که منافع و حوائج دو طرف را به یک میزان برآورده کند.

سوم، پیش از راهاندازی فعالیت مشترک، باید یک مدل عملیاتی موثر طراحی و پیادهسازی شود تا شراکت یادشده به سرعت گسترش خود را آغاز کند. از یکسو، این یعنی تمرکز بر قابلیت‌های فروش و مدیریت بانک مثل فرایند فروش و تشویق کارکنان و اینکه فضای فعالیت کافی و توجه به امور مدیریتی، فروش محصولات بیمه را اولویتبندی کند. از سوی دیگر، این یعنی تمرکز بر کارآمدی عملیاتی شرکت بیمهگر همچون فرایندهای اصلی کسبوکاری آن، آموزش و ابزارهای پشتیبان فروش، فناوری و سازوکارهای گزارشگری (مثل پردازش دیجیتال و خودکار) و نیز تضمین این که فرآیند فروش محصولاتاش به سادگی انجام می‌پذیرد.

چهارم، نیاز به یک مدل راهبری هست که مشارکت در آن چندسطحی باشد و گفتوگوی مستمر مابین شرکا صورت بگیرد. و نهایتا، باید طی تمام دوران شراکت، پیوسته میزان موفقیت کارها سنجیده شود، مشکلات تشخیص داده شود، و کارها بهبود یابد.

اگر بانک‌ها و بیمهگران این الگو را به کار بندند، احتمال اینکه شراکت پرثمری داشته باشند و از پتانسیل کنونی بازار رو به شد بانک-بیمه آسیا منتفع شوند، زیاد است.
برگرفته از ماهنامه بیمه داری نوین

منبع:

www.fi nanceasia.com

 

 

اخبار مرتبط :

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *